1992 年，鄧小平發(fā)表南巡講話，國家體改委頒布《有限責任公司暫行條例》、《股份有限公司暫行條例》，黨的十四大決定抓住機遇加快發(fā)展，確立了建立市場經濟體制的改革目標。一大批在政府機構、科研院所、高等學校工作的體制內官員或知識分子紛紛收到感召，下海創(chuàng)業(yè)，成為了20世紀90年代中國經濟高增長的主要動力。后來，歷史給了這批人一個共同的名字——“九二派”。

當時剛從清華大學環(huán)境工程專業(yè)碩士畢業(yè)的文一波，來到國家化工部規(guī)劃院任高級工程師。受改革的春潮涌動，1993年，文一波在兩個伙伴的勸說下同意了“下海”，三人共同創(chuàng)業(yè)。

然而，那絕對是一個大浪淘沙的時代。市場的無序競爭和政府強大的行政干預，使得當時的環(huán)保類的國有企業(yè)能夠生存3至5年的都不到50%。而5年之后，就只剩下不到20%的企業(yè)還在夾縫中求生存了。幾個月后，說好的投資從100萬變成了40萬，最初推他下海的兩個同學都沒能熬住創(chuàng)業(yè)初期的虧損，黯然退出。

他卻留了下來。

創(chuàng)業(yè)之初，孤軍奮戰(zhàn)的他曾經面臨過連續(xù)9個月沒有單子的痛苦與煎熬。買電腦、復印機，支付員工工資，錢已經用得七零八落——看起來甚至都只能靠奇跡出現了。

走投無路的時候，任何一點風吹草動都能讓情形雪上加霜。“找主管單位，沒錢；找銀行，不貸；最后通過‘很硬的關系’才貸了30萬。”而對于自己當時的狀態(tài)，文一波形容是： “自己既是技術員，又是業(yè)務員、工程師、管理者……什么都得做。”起初關于創(chuàng)業(yè)的理解——只要技術好、產品好就能有市場——被現實玩轉的支離破碎。最后，通過免費給別人提供技術支持，文一波終于拿到了桑德的第一個項目——錦州啤酒廠廢水處理項目。

“一定要堅持，做企業(yè)遇到的困難太多了，最后留下來的，一定是意志力最強的，因為過程中有很多事情可以把你打垮。”文一波說，“其實對于創(chuàng)業(yè)，很多人就差那么一點兒，咬牙堅持住也就過去了。企業(yè)成敗有很多因素決定，技術、資金、投資環(huán)境、管理等，但最重要的就是堅強的意志。”

關系

環(huán)保產業(yè)是一個政策驅動性很強的行業(yè)，政策的動向對市場影響深遠，取信政府是桑德擴展業(yè)務的前提。多年運作下來，文一波總結首要經驗“就是把企業(yè)做好，把項目做好”，從政府的角度來思考問題，幫助政府解決其最關心的問題。

按國務院有關規(guī)定，十五期間，所有的城市都必須建設自己的污水處理廠。到2005年，50萬人口以上的城市，污水處理率要達到60％以上，直轄市、省會城市、計劃單列市以及重點風景旅游城市不得低于70％。要實現這樣一個目標，所需的建設投資將高達2000億至3000億元——這還不包括每年上百億元的運行費用。

文一波已經無數次打過這筆算盤了：“如果對全國縣級以上城市的市政污水進行處理，全國將有超過1000座的城市污水處理廠待建，市場需求在4000億元以上。”

1999年，文一波創(chuàng)造性地發(fā)起“中華碧水計劃”——要讓中華大地浸潤在干凈的水源中，成為環(huán)保行業(yè)的熱點話題和熱點人物，并率先將BOT模式（Build-Operate-Transfer，指建設－經營－移交，企業(yè)自籌資金、自主建設和運營、自擔風險和收益，特許經營期滿后將項目無償移交政府管理）引入中國，以解決市政污水處理問題。

BOT模式充分迎合了地方政府的需求——不用出資，也能解決城市污水的棘手問題。這個計劃為桑德帶來了北京市肖家河、通州區(qū)衛(wèi)星城兩個市政污水處理的BOT項目。它們標志著國內民營企業(yè)可以自籌資金投資建污水處理廠，首次改變了國內城市污水治理長期由政府出資建設與管理運行的模式，促使了整個國內水務行業(yè)的市場格局以及相關政策、法規(guī)的出臺和完善。一時間，民營資本、國有企業(yè)和外資企業(yè)，競相借鑒BOT模式擠進市政城市污水處理領域分一羹湯。

湖北省是桑德的重點市場，桑德運營了該省百分之六七十的地級污水處理項目，而緣起就是承建的金門項目成為湖北首個達標的污水處理廠，并且一直運營正常，作為典型而為當地高層所知。

在節(jié)能減排成為績效指標之后，“急他人所急”又進一步密切了合作關系。桑德在湖北建設最快的一個污水處理項目僅用5個月，建成運營時，當地5個一把手都參加了落成剪彩儀式，關鍵就在于幫助當地完成了年底節(jié)能減排的指標。由于桑德在EPC上具有優(yōu)勢，文一波甚至敢夸口，“只要是趕工期的項目，基本就沒有競爭了。”

2007年，隸屬于全國工商聯(lián)的環(huán)境服務業(yè)商會成立，文一波出任會長，其后，高溢價并購水務資產、環(huán)保產業(yè)基金等一系列涉及行業(yè)發(fā)展的事由，都由商會出面與相關政府機構溝通，反映了包括桑德在內的利益訴求。

文一波承認，“政治資源一定是階段性的”，他也再三強調，政府關系的經營“肯定很重要，但不是最重要，有可能是好事，也有可能是壞事。很多企業(yè)壞就壞在這件事，因為過分依賴關系，對自身能力、技術培養(yǎng)就忽視了。”

“在解決中國的環(huán)境問題的同時，建立一個可持續(xù)的政策、商業(yè)、管理模式，這樣可以使我們的環(huán)境得到確確實實的改善，同時在這個過程中，企業(yè)能夠成長。作為一個企業(yè)，盡管很渺小，但它的一些做法可以對一個產業(yè)產生比較大的推動作用，這樣的企業(yè)便很有價值。”

——全國工商聯(lián)環(huán)境商會會長、桑德集團董事長兼總裁文一波

資本

環(huán)保產業(yè)的跨越式發(fā)展，需要仰仗資本市場的幫助。對于民營企業(yè)，資金更是企業(yè)的生命線。企業(yè)的經營模式、市場行為，都是以現金來控制的。資本的來源，一方面需要借助直接資本市場的投資，另一方面也需要依賴間接資本市場即二級市場的幫助。

2002年，文一波花了5000萬元以ST原宜的名義借殼上市。之后，文一波把桑德集團水務資產注入上市公司，并于2005年4月正式更名為合加資源（2010年更名為桑德環(huán)境）。

2006年，當時的新加坡政府想將水務板塊打造成支柱產業(yè)，成為該國四大支柱產業(yè)之一，并成為全球最大的水務市場。這正是桑德集團所看重的。當年的10月6日，桑德旗下的伊普國際（后更名為桑德國際）正式登陸新加坡證券交易所，當日上市籌集6350萬新元，約合3.2億元人民幣，不久后又成功在香港主板上市。此后，借助國際平臺，桑德集團迅速打通了海外市場。

在控制權上，文一波毫不馬虎。桑德環(huán)保集團的股權，文一波實際持股比例高達99%，兩家上市公司都是絕對控股。而桑德環(huán)境的BOT水務項目，幾乎全部由桑德環(huán)境及其關聯(lián)公司全資控股，如此，合作方資金不能保證到位等投資風險得到了全面的控制。

談到為何選擇在國內和國外兩個資本市場上市，文一波說：“國際市場真正的是叫做‘資本市場’，它是完全市場化的。”可以看出，文一波更傾向于國際資本市場的自由化和規(guī)范化的成熟競爭模式。而國內資本市場的優(yōu)勢僅僅在于：“市盈率高，你的主要市場是在國內，對你的品牌推廣等都有一個幫助。”

桑德現在有據可查的資金來源包括：股權融資，伊普國際（后更名為桑德國際）海外上市，增發(fā)手續(xù)比較簡單；債權融資，除了項目公司貸款外，桑德集團質押了持有的大量合家資源股份，為上市公司貸款提供擔保；信托融資，2003年與華寶信托投資合作，募集資金超過1.7億，2008年，與中融國際信托合作募集資金3850萬元，不過，信托貸款期限較短，只適合作為過橋資金。

除此之外，桑德集團在2006年出資5000萬元，成為湖北宜昌市商業(yè)銀行（簡稱：宜商行）的第二大股東，持股8.73%。根據宜商行2007年年報以及合加資源2008年半年報，宜商行為合加資源提供了1億元的貸款額，并提供了1億元銀行承兌匯票服務。

在桑德集團的資本市場布局上，兩家上市公司的最大功能是能夠提供發(fā)展的資金。文一波說：“我的定位是全球市場，這就需要資本市場的支持。相對來講，國際市場的估值低一點，但是再融資比較便利，可能大股東的股權會越來越稀釋，但是企業(yè)會發(fā)展。國內的估值相對比較高一些，但是企業(yè)真正想要錢的時候會比較困難，將來資本創(chuàng)新手段和實業(yè)結合，將主要依靠國際資本市場。當然，中國的資本市場也會逐步和國際接軌。”

產業(yè)鏈

中國環(huán)保市場競爭的核心將由單個環(huán)節(jié)的競爭升級為產業(yè)鏈的競爭，而桑德已經形成了集研發(fā)、設計、工程、投資、制造于一體的完整的環(huán)境服務業(yè)產業(yè)鏈。產業(yè)鏈給桑德帶來了更多的市場競爭機會，對項目的選擇、對運營成本的控制，桑德都有了更多的主動權。

面對愈加局促的水處理市場，文一波帶領下的桑德也在尋找新的生長空間。

2009年，桑德集團與十數家世界500強（包括世界上所有主要環(huán)保公司）公司競爭獲勝，中標海外項目沙特第九污水廠項目。該項目是中國民營企業(yè)接獲的首個重大海外水務合同，開創(chuàng)了中國民營環(huán)保企業(yè)進入國際市場的先河，宣告中國環(huán)保理念開始走出國門，進入國際市場。

2011年，桑德集團的“SMART小城鎮(zhèn)污水處理系統(tǒng)解決方案”開始實施，第一個示范項目選址湖南省長沙縣。18個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的污水處理廠實行區(qū)域聯(lián)治，通過建立區(qū)域管理中心和模塊化運營（污水廠、處理廠自動運轉，每處只需1～2名管理人員），大大降低了污水處理成本，使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)污水處理費用與城市持平。有了長沙縣的示范效應，江蘇姜堰、興化、東海等地的項目也已經或即將實施。

2013年10月，桑德集團控股的桑頓新能源公司一期項目——鋰電池及其機電一體化產品，在湖南省湘潭市正式量產。文一波表示，新能源生產線一期投入20億元，二期將在明年上半年投產,到2018年，桑頓新能源預計將實現產值50億元。

謀定而后動是桑德一向的風格。新興領域的擴張，文一波始終秉持這樣的邏輯，“進入一個領域前一定要想好，我為什么進入，憑什么進入，怎么進入”，早布置早安排，進入固廢處理，桑德就做了兩年以上的技術和人員儲備后才開始介入。

目前桑德已經在公司內部設置了首席信息官一職。未來環(huán)衛(wèi)和再生資源都將深深植入互聯(lián)網因素。據文一波透露，如果可能，桑德環(huán)境也考慮收購合適的互聯(lián)網公司，通過外部嫁接完成公司互聯(lián)網團隊的架構。文一波的環(huán)保產業(yè)正式宣告走入大數據時代。

作為環(huán)保民企的老大哥，桑德總是能堅持“先走一步”的積極嘗試。也因此，總能率先抓住用戶需求，先人一步做營銷。文一波曾表示，桑德在技術、融資、商業(yè)模式這三個方面將始終堅持不懈地進行創(chuàng)新。

“希望未來十年桑德集團進入全球環(huán)保產業(yè)前十名，未來20年成為全球前三名。”談起未來，文一波的語氣中蘊含著強烈的自信，桑德集團現已在全國投資建設自來水廠（公司）、污水廠、城市生活垃圾處理廠、工業(yè)廢棄物處理廠百余個，承擔系統(tǒng)集成建設的各類環(huán)境治理工程已超過800個，在國內環(huán)保企業(yè)中居領跑位置。

正像桑德集團的口號“為環(huán)境、無止境”一樣，文一波正懷著他的夢想不斷前行。

文章轉自《環(huán)保產業(yè)》雜志創(chuàng)業(yè)�？�，已經發(fā)行，敬請關注。

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