改制方向的選擇是勘察設(shè)計(jì)事業(yè)單位推進(jìn)改革面臨的關(guān)鍵性問(wèn)題，也是一大難題，其核心在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)與選擇。從目前全國(guó)勘察設(shè)計(jì)單位的改制實(shí)踐來(lái)看，大體上可分為三種方向：國(guó)有企業(yè)、混合所有制企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。

一、國(guó)有企業(yè)

國(guó)有企業(yè)方向包括改企后隸屬關(guān)系不變和改企后進(jìn)入國(guó)資委下屬集團(tuán)公司兩種情況。

1、隸屬關(guān)系不變

此方向下，現(xiàn)有的事業(yè)單位撤銷(xiāo)登記，保留企業(yè)法人，同時(shí)維持現(xiàn)有的由政府主管部門(mén)管理的狀態(tài)不變。典型企業(yè)有安徽水利院、重慶水利院等。

利：操作程序簡(jiǎn)單；能繼續(xù)維系與原主管部門(mén)業(yè)務(wù)關(guān)系，單位發(fā)展保持相對(duì)穩(wěn)定。

弊：在國(guó)家推進(jìn)政企分開(kāi)的大背景下，未來(lái)仍會(huì)面臨與原上級(jí)主管部門(mén)的脫鉤；十八屆三中全會(huì)提出，要提高國(guó)企上繳利潤(rùn)比例，未來(lái)發(fā)展壓力大。

2、進(jìn)入國(guó)資委下屬集團(tuán)公司

此方向下，事業(yè)單位改企后，進(jìn)入某國(guó)企集團(tuán)，成為其下屬全資或控股子公司。典型企業(yè)有上�？睖y(cè)設(shè)計(jì)研究院、江西交通規(guī)劃設(shè)計(jì)院。

利：操作程序較為簡(jiǎn)單；如果通過(guò)國(guó)企集團(tuán)整合到與企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展訴求匹配的資源，則會(huì)對(duì)改制單位未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)積極效應(yīng)；

弊：切斷了與原上級(jí)主管部門(mén)的關(guān)系，原業(yè)務(wù)關(guān)系可能會(huì)受到影響；若單位經(jīng)濟(jì)體量小，可能面臨進(jìn)一步被整合的風(fēng)險(xiǎn)；十八屆三中全會(huì)提出，要提高國(guó)企上繳利潤(rùn)比例，未來(lái)發(fā)展壓力大；仍在國(guó)有體制下，受工資總額的控制，對(duì)員工的激勵(lì)力度有限。

典型企業(yè)：上�？睖y(cè)設(shè)計(jì)研究院

上�？睖y(cè)設(shè)計(jì)研究院原為水利部上海勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院，自2001年經(jīng)過(guò)三次改制，成為三峽集團(tuán)控股子公司，定位為長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司的“科技創(chuàng)新平臺(tái)”和“勘測(cè)設(shè)計(jì)中心”，目前已發(fā)展成為以水利、水電、風(fēng)電、生態(tài)環(huán)保為主業(yè)的大型甲級(jí)設(shè)計(jì)院。三次改制分別為：

•         2001年，事業(yè)單位改為企業(yè)，由水利部移交上海市國(guó)資委管理；

•         2004年，有限責(zé)任企業(yè)改為股份制企業(yè)；

•         2014年，重組進(jìn)入三峽集團(tuán)，改制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司70%、上海申能集團(tuán)21%、水利部水規(guī)總院9%。

改制后，未來(lái)上�？睖y(cè)設(shè)計(jì)研究院將依托三峽集團(tuán)業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)、品牌和平臺(tái)優(yōu)勢(shì)拓展業(yè)務(wù)，發(fā)展前景看好。

二、混合所有制企業(yè)

根據(jù)持股方性質(zhì)及持股比例的不同，混合所有制企業(yè)又可以細(xì)分為以下方向：

利：符合十八屆三中全會(huì)后國(guó)家和各地方深化國(guó)資國(guó)企改革的指導(dǎo)意見(jiàn)；有股權(quán)激勵(lì)空間，符合勘察設(shè)計(jì)單位以人力資本為核心的智力型企業(yè)特點(diǎn)，對(duì)于調(diào)動(dòng)廣大職工積極性、建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的經(jīng)營(yíng)模式和內(nèi)部管理機(jī)制、推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)有促進(jìn)作用；如引進(jìn)合適戰(zhàn)略投資者，資源可能優(yōu)化整合。

弊：根據(jù)《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開(kāi)展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》（國(guó)資發(fā)[2016]133號(hào)）文件，“員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%”，“黨中央、國(guó)務(wù)院和地方黨委、政府及其部門(mén)、機(jī)構(gòu)任命的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員不得持股”，對(duì)員工入股、領(lǐng)導(dǎo)入股提出了苛刻的要求；人員安置、資產(chǎn)處置等改制操作環(huán)節(jié)可能會(huì)因?yàn)樯婕岸喾嚼�益主體而更為復(fù)雜；戰(zhàn)略投資者的引入需要一定的時(shí)間選擇與權(quán)衡，過(guò)程中不確定性因素較多，潛在風(fēng)險(xiǎn)較大。

典型企業(yè)：中國(guó)瑞林

中國(guó)瑞林，原南昌有色冶金設(shè)計(jì)研究院，先后隸屬于冶金工業(yè)部和中國(guó)有色金屬工業(yè)總公司。2000年7月下放江西省，為省政府直屬正廳級(jí)企業(yè)化管理的事業(yè)單位；2004年劃歸省國(guó)資委出資監(jiān)管；2007年采用分立式改制，形成了地方國(guó)資、員工持股、兩家戰(zhàn)略投資者的多元投資主體企業(yè)，改制后企業(yè)取得了快速發(fā)展。中國(guó)瑞林改制模式如下圖所示。

三、民營(yíng)企業(yè)

若改制為民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有資產(chǎn)全部退出，以員工為投資主體，徹底轉(zhuǎn)變成完全市場(chǎng)化的企業(yè)法人主體。典型企業(yè)有蘇交科。

利：企業(yè)發(fā)展自主性強(qiáng)，新公司的經(jīng)營(yíng)范圍和方式更靈活，多元化發(fā)展積極性更高；員工持股范圍不受限制，員工積極性較高，有利于充分激發(fā)企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力與發(fā)展活力；有利于建立適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的經(jīng)營(yíng)模式和內(nèi)部管理機(jī)制，提升企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

弊：國(guó)家對(duì)事業(yè)單位改制為民營(yíng)企業(yè)的操作性政策不明確；國(guó)家對(duì)國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定更加嚴(yán)格，必須公開(kāi)掛牌交易，交易價(jià)格不確定性大；近年來(lái)隨著政策環(huán)境變化，民營(yíng)企業(yè)已逐漸不再成為主流體制改革模式；民營(yíng)企業(yè)獲取體制內(nèi)的相關(guān)資源會(huì)受到限制，面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力將會(huì)增大；改制后人才的穩(wěn)定性、企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力與經(jīng)濟(jì)效益息息相關(guān)，發(fā)展壓力大。

典型企業(yè)：蘇交科

蘇交科集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“蘇交科”）前身是江蘇省交通科學(xué)研究院，成立于1978年，其改制路徑如下：

•         2002年事業(yè)單位改制為民營(yíng)企業(yè)：成為全國(guó)交通行業(yè)省屬科研設(shè)計(jì)院所中第一個(gè)由事業(yè)單位改制為員工持股的科技型民營(yíng)企業(yè)；

•         2008年進(jìn)行股份制改造，整體變更為股份有限公司；

•         2012年，首次公開(kāi)發(fā)行A股股票，并在深圳證券交易所正式掛牌上市。

目前，蘇交科業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及公路、市政、水工、城市軌道等行業(yè)，形成了以規(guī)劃咨詢、勘察設(shè)計(jì)、科研、試驗(yàn)檢測(cè)、質(zhì)量管理咨詢及新材料、新技術(shù)和新產(chǎn)品研發(fā)為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)集團(tuán)。從事改企到上市的十年間，蘇交科業(yè)務(wù)區(qū)域從一個(gè)省發(fā)展至全國(guó)，人員從120多人發(fā)展至1700多人，年?duì)I業(yè)收入從2000萬(wàn)元發(fā)展至10億多元，產(chǎn)業(yè)鏈從規(guī)劃設(shè)計(jì)、研究到總承包、監(jiān)理、檢測(cè)、工程后檢測(cè)評(píng)估等全產(chǎn)業(yè)鏈。通過(guò)改制，大大激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。

在不同時(shí)期，由于宏觀政策、行業(yè)形勢(shì)、改革配套政策等的影響，各個(gè)改制方向的利弊可能會(huì)適度放大或減少，勘察設(shè)計(jì)事業(yè)單位在選擇改制方向時(shí)，應(yīng)在當(dāng)前宏觀政策環(huán)境下，結(jié)合各省市地區(qū)相關(guān)政策、院內(nèi)實(shí)際情況，選擇合適的改制方向。

作者丨張歡，上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司咨詢師

每個(gè)行業(yè)都有自己的特點(diǎn)，也有自己的管理風(fēng)格，但這并不代表我們不可以跨界，加之當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)、資本的沖擊，每個(gè)行業(yè)都在發(fā)生劇烈的變革，當(dāng)然，這里面也包括勘察設(shè)計(jì)行業(yè)。行業(yè)固有的一些思想觀念、思維習(xí)慣、運(yùn)作方式都在改變，身處變革的浪潮中，一方面我們感受到前所未有的壓力，另一方面在現(xiàn)實(shí)工作中缺仍舊是按部就班、重返往復(fù)，筆者這幾年也一直在困惑這個(gè)問(wèn)題，也一直苦于難以用一個(gè)準(zhǔn)確的詞語(yǔ)來(lái)總結(jié)，近日，有幸參與一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目，聽(tīng)到一位院領(lǐng)導(dǎo)的表述，“去設(shè)計(jì)化”，正好與筆者近幾年的感觸相吻合，于是有感而發(fā)，聊發(fā)此文。

每個(gè)行業(yè)都有自己的特點(diǎn)，而設(shè)計(jì)行業(yè)更是一個(gè)特點(diǎn)非常鮮明的行業(yè)，“知識(shí)密集型行業(yè)”、“技術(shù)優(yōu)則仕”、“重技術(shù)輕管理”這些詞語(yǔ)是對(duì)這個(gè)行業(yè)通常的描述，既貼切又無(wú)奈，一方面表達(dá)出了這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，靠技術(shù)而非其他因素產(chǎn)生效益，另一方面也基于這個(gè)特點(diǎn)，在管理方面產(chǎn)生了諸多的無(wú)奈，諸如無(wú)法精細(xì)化管理、藐視權(quán)威等。每每談及這些問(wèn)題，聽(tīng)到最多的就是行業(yè)特點(diǎn)，難道真的就沒(méi)有什么好的辦法來(lái)解決這些問(wèn)題嗎？亦或者如何才能轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)固有的思維，去設(shè)計(jì)化正好給了我們一個(gè)好的答案。要真正理解去設(shè)計(jì)化的含義，就要先明白設(shè)計(jì)化的思維在我們行業(yè)有哪些具體的體現(xiàn)。

設(shè)計(jì)化思維的表現(xiàn)之一：重技術(shù)輕管理。

顧名思義，認(rèn)為技術(shù)是最重要的，其他的任何事情都沒(méi)有技術(shù)重要，具體的體現(xiàn)如技術(shù)優(yōu)則仕，只要技術(shù)水平高就可以做領(lǐng)導(dǎo)；輕視甚至蔑視管理，認(rèn)為管理沒(méi)什么作用，甚至對(duì)管理行為存在抵觸情緒；以技術(shù)為借口，輕視經(jīng)營(yíng)與服務(wù)，認(rèn)為只要技術(shù)水平高，不愁沒(méi)有項(xiàng)目，以自我為中心而非以客戶為中心；論資排輩，以技術(shù)而非業(yè)績(jī)作為評(píng)判的主要依據(jù)等等；管理過(guò)于松散，對(duì)員工的管理缺乏有效的手段。

設(shè)計(jì)化思維的表現(xiàn)之二：以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式管理非設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。

設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)是勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的主業(yè)，也是最為熟悉的業(yè)務(wù)板塊，自然而然，如果開(kāi)展其他的業(yè)務(wù)，不可避免就會(huì)用管理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的方式去管理其他的板塊，最為常見(jiàn)的工程總包業(yè)務(wù)，許多的設(shè)計(jì)院開(kāi)展總包是不賺錢(qián)甚至虧損的，緣何，首先是不明白總包業(yè)務(wù)該如何管理，認(rèn)為只要按時(shí)提交成果就可以了，其實(shí)這只是其中非常小，甚至是最為基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，前期的項(xiàng)目策劃、預(yù)算及成本控制、分包的管理、采購(gòu)的管理，這些環(huán)節(jié)是之前設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)不被重視的環(huán)節(jié)，反而是總包業(yè)務(wù)的利潤(rùn)點(diǎn)，如果采用設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的管理思維，怎么可能會(huì)做好總包業(yè)務(wù)。

設(shè)計(jì)化思維的表現(xiàn)之三：重規(guī)模輕利潤(rùn)。

勘察設(shè)計(jì)行業(yè)脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，歷史的使命是服務(wù)保障而非盈利為主，加之行業(yè)內(nèi)諸多的企業(yè)是事業(yè)單位、國(guó)有企業(yè)，歷史的因素導(dǎo)致重視規(guī)模而非利潤(rùn)，時(shí)至今日，許多的考核目標(biāo)也是規(guī)模的指標(biāo)，更有甚至一些大型的設(shè)計(jì)院，五六億的產(chǎn)值，最后的額利潤(rùn)僅有一兩千萬(wàn)，這樣的管理方式，如何能夠提升效益。

勘察設(shè)計(jì)行業(yè)過(guò)去黃金的十年已經(jīng)一去不復(fù)還，這兩年行業(yè)的變革比過(guò)去十年的力度都要大，打破行業(yè)壁壘、進(jìn)一步推進(jìn)資質(zhì)、投標(biāo)改革、放開(kāi)外資準(zhǔn)入等一系列的政策，將這個(gè)行業(yè)一下子推到了充分競(jìng)爭(zhēng)的境地，就像把溫室的頂棚一下子拆掉，誰(shuí)能存活下去，就看誰(shuí)內(nèi)功更深厚，更能及早準(zhǔn)備，這其中，以更為市場(chǎng)化的方式、以去設(shè)計(jì)化的思維去開(kāi)展各項(xiàng)工作就顯得尤為重要。

去設(shè)計(jì)化首先要體現(xiàn)在高層管理思維的轉(zhuǎn)變上，整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、資本的進(jìn)入這些因素已經(jīng)深切的改變著這個(gè)行業(yè)，設(shè)計(jì)單位如何生存下去、如何更好的體現(xiàn)價(jià)值、更好的贏得客戶的尊重，已經(jīng)不僅僅是技術(shù)層面的問(wèn)題，能夠提供更為全面的解決方案，甚至提供管理支撐、資本支持是未來(lái)客戶的需求點(diǎn)，從技術(shù)方案提供商到全面問(wèn)題解決商的轉(zhuǎn)變是去設(shè)計(jì)化思維的重要體現(xiàn)。

去設(shè)計(jì)化思維還體現(xiàn)在內(nèi)部的管理方式轉(zhuǎn)變上，在設(shè)計(jì)行業(yè)市場(chǎng)化的背景下，向管理要效益，以服務(wù)贏得客戶成為共識(shí)，在內(nèi)部管理方面，效益取代技術(shù)質(zhì)量成為成為第一關(guān)注要素，服務(wù)也被提高了前所未有的高度，內(nèi)部管理的端口更加前移，以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，重新進(jìn)行內(nèi)部的流程搭建成為主流，包括以行業(yè)細(xì)分的事業(yè)部模式、快速響應(yīng)客戶需求的大客戶服務(wù)部模式等都取得了較為理想的效果，在內(nèi)部管理模式、管控方式、制度體系搭建方面也已經(jīng)由以自我為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行�，高層為效益�?fù)責(zé)，管理部門(mén)為一線服務(wù)，業(yè)務(wù)部門(mén)與客戶利益捆綁的格局也是去設(shè)計(jì)化思維的重要體現(xiàn)。

去設(shè)計(jì)化思維更體現(xiàn)在人力資源管理的諸多方面，技術(shù)優(yōu)則仕是行業(yè)的普遍規(guī)律，但仕途之路不是唯一的出路，項(xiàng)目管理人才的培育、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才的培育在某種程度上比培育技術(shù)專(zhuān)家顯得更為迫切，技術(shù)專(zhuān)家決定一個(gè)院發(fā)展的高度，復(fù)合型人才決定一個(gè)院發(fā)展的寬度與長(zhǎng)度。

今天看到一句話感觸頗深，這個(gè)世界正在懲罰不讀書(shū)的人，同樣，這個(gè)世界也在懲罰固守思維不改變的人，以此與大家共勉。

作者丨趙偉，上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司咨詢經(jīng)理